So arbeiten wir


Das Erste, was wir tun, ist: Sie ent-täuschen.

Wenn sich Führungskräfte täuschen, sind die Existenz und die Zukunft von Unternehmen gefährdet. Täuschungen können entstehen durch Fehler in unserer Wahrnehmung, in der Beurteilung von Informationen und durch falsche Schlussfolgerungen. Hier sehen wir den wesentlichen Nutzen und die wohl wichtigste Verantwortung des Beraters: im engagierten Dialog mit dem Entscheider alles für ein gutes Urteil tun und deshalb Offensichtliches in Frage stellen, Perspektiven wechseln, Schlüssigkeit prüfen, Komplexität reduzieren, über das Denken nachdenken, Alternativen entwickeln und am richtigen Punkt den Sack zumachen – kurz: den Irrtum mit der Wahrheit tauschen
(= ent-täuschen).

Ideen sind schnell gesponnen – wir machen ihnen Beine.

Innovationswüsten entstehen in der Regel nicht durch Armut an Ideen, sondern weil Ideen nicht realisiert werden. Ideen sind immer Konzepte von Veränderungen – und Organisationen lieben keine Veränderungen. Das was ist, und sei es noch so unvollkommen, ist das, was bekannt ist und in dem sich die Organisation auskennt. Veränderungen – und das sind realisierte Ideen – stören die Balance und machen den Alltag unberechenbar. Gegen diese Angst vor dem Neuen hilft, dass sie selbst Ideen entwickeln, dafür werben und für die Realisierung bereit sind. Unsere Arbeit ist es, Mitarbeiter auf diesem Weg durch fremdes Terrain zu begleiten, ihnen Methoden und Werkzeuge an die Hand zu geben und ihnen Mut zu machen.

Es fehlt fast nie am Wissen – es wird nur oft nicht preisgegeben.

Nur etwa 10 % des Wissenspotenzials einer Organisation ist aktiv, wenn Probleme analysiert und gelöst werden. Der Rest ist eingeschlossen in den Köpfen der Mitarbeiter. Wissen ist eben Macht und sichert den Wert eines Menschen. Es einfach so weiterzugeben, bedeutet Verlust, der durch neuen Wissenserwerb ausgeglichen werden muss – also Lernen. Und Lernen ist Schwerstarbeit … in jedem Alter.
Es geht uns darum, das schlafende Wissen einer Organisation zu wecken und die Freude am Lernen zu etablieren. Und nichts schadet dieser Freude mehr als die Besserwisserei eines Beraters. Wir können das Wachsen unserer fachlichen und Branchenerfahrung nicht verhindern – aber es ist nicht der Stoff, aus dem heraus wir Sie und Ihre Mitarbeiter überzeugen wollen. Es hilft uns nur, Situation und Entwicklung besser einschätzen und beurteilen zu können.

Aus der Mitte der Organisation …

Von außen verordnete Lösungen finden selten ausreichend Akzeptanz bei denen, die damit leben und arbeiten müssen. Auch wenn die Expertise eines Beraters, sein kluges Konzept, die strategische Empfehlung oder der Strukturvorschlag in der Sache richtig sind, bleibt er in der Praxis der Organisation meist graue Theorie. So sind mehr als 2/3 aller Reengineering-Projekte in den 90er-Jahren letztlich gescheitert. Der amerikanische Organisationswissenschaftler Stacey hat dieses letale Schicksal verordneter Lösungen in Unternehmen untersucht und - das rezessive Schema - einer Organisation als Ursache ausgemacht. Neben der offiziell dafür berufenen Führung – dem dominanten Schema – gibt es in jeder Organisation eine Art außerparlamentarische Opposition, informelle Führer, wechselnde Fraktionen quer durch das System, die effektiven Widerstand leisten
– das rezessive Schema. Diese Kraft zu ignorieren oder sie frontal bekämpfen zu wollen, führt in der Regel nur zu Reibungsverlusten bis hin zum Verlust der Wirksamkeit des dominanten Schemas einer Organisation.

Wir haben gelernt, aus der Mitte der Organisation heraus und mit der Mitte zu arbeiten. Bereits bei der Bestandsaufnahme und Situationsanalyse sorgen wir dafür, dass viele Organisationsmitglieder, auch und gerade kritische Mitarbeiter und Führungskräfte, an den Projekten beteiligt werden. Für das Ergebnis (mit) verantwortlich muss immer eine ingroup sein. Wir fungieren als Spielertrainer, Coach, Fach- und Methodenberater im Auftrag der eingesetzten Projektgruppe. Wir sind die Hebammen – das Baby (das Ergebnis) ist und bleibt Eigentum der Organisationsmitglieder.

Mit Leistung dienen – aber wem?

Dient der Berater dem Unternehmen oder dem Unternehmer? Die Frage führt ins Zentrum der Dienstleistungsmentalität nicht nur in unserem Land. Dienen an sich mag für viele bereits eine Zumutung sein. Einer konkreten Person zu dienen, weckt für viele Assoziationen der Unterwürfigkeit, Sklaverei, Abhängigkeit und Unfreiheit. Vielleicht heißt es deswegen Unternehmensberatung und nicht Unternehmerberater: Dem Unternehmen dienen zu wollen – einer abstrakten Institution – statt einem Menschen, dem Chef, den Führungskräften.

Wir halten nichts davon, ein Interesse zu konstruieren, das höher ist als das Interesse unseres Auftraggebers und jener Menschen, die er uns zur Förderung anvertraut hat. Ihm dienen wir mit unserer Leistung, ihn versuchen wir erfolgreich zu machen. Unternehmensberatung, wenn sie sich über die Person des Verantwortlichen hinwegsetzt, ist Hyperstasie – die künstliche Erhöhung des Beraters, der aus einem übergeordneten Off, aus einer quasi höheren Instanz (das ist gut für das Unternehmen), dem Auftraggeber sagt, was richtig und falsch ist. Wir setzen auf Augenhöhe und auf Lösungen, die in der Macht unseres Auftraggebers liegen.